Les coulisses du projet Ara de Google: le smartphone modulaire

L’équipe du Projet Ara de Google se dévoile et nous donne déjà un petit aperçu de ce que sera le smartphone modulaire.

Ara configurating App UI Smartphone à la carte Google : découvrez en plus sur le Projet Ara

L’idée du projet Ara est révolutionnaire puisqu’elle permettra aux utilisateurs de concevoir eux même leurs terminaux.

Le projet Ara développe des smartphones modulaires constitués d’un élément principal (endosquelette) et de différents modules qui peuvent être un WiFi, un APN, une carte 3G, un scanner d’empreintes digitales, etc. La meilleure image que vous puissiez vous faire est celle des constructions en Lego.

La finalité étant de commercialiser un smartphone sur lequel l’utilisateur aura le pouvoir (immense) de choisir les modules dont il a besoin et de ne pas prendre ceux dont il n’en aura pas. Il pourra aussi facilement upgrader son téléphone sur le plan matériel, plutôt que de le renouveler systématiquement.

Jusqu’à présent, nous n’avons pas encore beaucoup d’informations au sujet de ce projet de Google. Mais grâce à cette vidéo publiée par Phoneblocks, nous pouvons avoir un petit aperçu de ce qui se prépare dans les coulisses. D’autres informations devraient également surgir lors de la première conférence avec les développeurs qui se tiendra les 15 et 16 avril prochain. Un premier kit de développement, déjà évoqué, pourrait même faire son apparition lors de cette conférence.

La vidéo nous donne un aperçu de l’avancée des travaux de l’équipe et de la manière dont ils travaillent. Mais celle-ci nous montre aussi quelques facettes de cette future révolution dans le monde du mobile. Par exemple, vous voyez comment les ingénieurs comptent faire tenir en place les modules sur l’endosquelette, grâce à des électro-aimants. Ces électro-aimants pourraient être commandés via une application dont on voit également l’interface.

Côté design, la vidéo révèle les premiers fruits du partenariat entre Google et 3D Systems, le spécialiste de l’impression 3D, qui pourrait assurer la production en masse des couvercles des modules. Et enfin, un membre de l’équipe a laissé entendre que les smartphones ne vont pas avoir de coque, afin de laisser apparaitre cet aspect modulaire à l’arrière.

Mais ne vous enthousiasmez pas trop. Jusqu’à présent, on ne sait pas encore quand est-ce que le premier produit commercial va faire ses débuts. On sait actuellement que la composition la moins chère pourrait bien coûter moins de $50, avec seulement le WiFi et pas de connexion aux réseaux mobiles.

La nécessaire évolution des acteurs traditionnels dans le monde numérique

L’émergence du digital a été, pour les acteurs des médias traditionnels, comme pour les chaînes de magasins, une révolution majeure. Sont-ils, pour autant, voués à disparaître ?
Du milieu des années 1990 au début des années 2000, entre l’émergence de l’Internet grand public et l’éclatement de la bulle, l’expression était courante : « Content is king ». On la doit à Bill Gates qui en avait fait le titre d’un essai rédigé en 1996.
Il est vrai que cela avait du sens. Avant que l’accès à Internet ne devienne une commodité, le seul modèle économique qui semblait viable sur le Net, était la publicité. Et pour cela, pour générer des revenus grâce à la publicité, le contenu était roi !
Beaucoup de groupe de presse se disaient alors : « Internet, ce nouveau média, ressemble furieusement à ce que nous connaissons et maitrisons déjà. Mixons la nouvelle tambouille dans les vielles marmites, et par ici la monnaie« .
Le hic est que tout cela était instable, que l’émergence de ce qui est aujourd’hui le canal digital devait encore subir les hoquets et les convulsions du nourrisson cherchant sa première inspiration salutaire.
La bulle a éclatée, le modèle économique publicitaire s’est tari instantanément et le contenu, devenu le poids mort de l’Internet, fut aussitôt immolé sur l’autel même de sa gloire. Fin de l’acte Un. Rideau.

Depuis, l’eau a coulé sous les ponts, noyant au passage quelques grotesques idées reçues.
L’une d’entre-elles était que les magasins finiraient par disparaître totalement, laissant place à un commerce complètement digital et libre de toute « entrave » physique.
Cette idée est intéressante et elle rejoint, dans une certaine mesure, l’égarement initial concernant la disgrâce, supposée définitive, de la valeur du contenu; disgrâce qui succéda, avec fracas, à son absolue suprématie des premiers temps du net.
Elle est intéressante car elle ressemble presque à un cas d’école pour illustrer les théories de l’économiste Joseph Schumpeter : l’innovation, portée par les entrepreneurs, vient rompre l’équilibre général d’une  économie stationnaire, caractérisée par la perpétuation des pratiques établies (de production, de consommation, bref, de tous les mécanismes économiques s’adaptant, sans à-coup, les uns aux autres pour tendre vers cet état de stabilité quasi léthargique).
Pour faire court, l’innovation (la machine à vapeur ou l’Internet) provoque une rupture telle, que les entreprises établies, les acteurs dominants cette économie stationnaire, sont emportés par l’ouragan !
Les fabricants de carrioles ou de bougies, pourtant « fournisseurs officiels » respectivement, de moyens de transport et de lumière, ne peuvent survive a Henri Ford et Thomas Edison. En tirant le fil, les médias dits traditionnels, tout comme les magasins physiques ou les chaînes de distribution, devaient se prendre irrémédiablement les pieds dans le tapis de l’Internet et du e-commerce. CQFD.

Seulement voilà… S’il est vrai que Blockbuster s’est fait dépecer par Netflix ou que Best Buy n’est pas passé loin du KO fatal face à un Amazon plus en jambe, ces considérations font abstraction, me semble-t-il, de facteurs essentiels, caractéristiques des modes de consommations actuels sur lesquels nous devrions nous arrêter un instant.
La rupture principale que le digital a apporté au commerce n’est pas la possibilité d’acheter des produits (même une infinité de produits) confortablement assis chez soi plutôt que de se rendre dans un magasin.
La rupture principale, c’est la fin de ce que l’on pourrait appeler l’expérience d’achat linéaire : un client entre dans un magasin, il est pris en charge par le vendeur ou la vendeuse, se renseigne, choisit, manipule, compare, essaie le produit, se décide et passe (parfois) à la caisse puis, il repart. Un parcours relativement simple dont l’issue dépend beaucoup du personnel de vente.
Le commerce digital a tué cette expérience d’achat. Le parcours du client est désormais erratique : recherche en ligne, visite en magasin, photographie ou « flashage » du produit, comparaison des prix et des modèles (même en condition de mobilité), consultation des avis, des recommandations d’autres clients, géolocalisation, navigation adaptée au moment et au lieu (tablette dans le canapé ou le lit, par exemple), etc.
Dans la même veine, les médias traditionnels et les éditeurs ont vu leur monde ébranlé par les nouveaux modes de consommation de l’information et des contenus : gratuité et profusion, émergence de nouveaux prescripteurs (blogueurs), instantanéité (Twitter, Instagram, Snapchat, etc.), partage, curation et communautés (réseaux sociaux, Pinterest, Fancy, etc.)
Malgré cela, les études montrent que les marques puissantes du secteur de la presse et des magazines conservent de manière flagrante leur capital de confiance et leur pourvoir de prescription. S’ils sont moins vendus, souvent, leur diffusion reste stable. Le pouvoir d’influence de ces médias est toujours spectaculaire !
Si la force des médias traditionnels repose toujours aujourd’hui sur cette influence mais, moins que par le passé, sur leur puissance financière (en déclin pour certains acteurs), leur salut viendra sans doute de l’adjonction du commerce et du digital (déjà très largement engagé chez la plupart des acteurs) aux cordes de leur arc.
Il leur faudra accomplir ce passage en préservant, en protégeant à tout prix, cet atout primordial et rare que représente cette capacité reconnue de prescription.

Le parcours client est désormais, principalement, dans les mains du client !

Les « consommateurs » boulimiques de contenu que nous sommes devenus papillonnent, partagent, survolent et pratiquent la curation quasi systématique !
Or, les victimes, supposées définitives, d’hier (les médias, les éditeurs, les fabricants de contenus, les boutiques et les chaines de magasins) sont non seulement toujours vivantes mais les plus agiles reprennent aujourd’hui des pans de territoires perdus ces dernières années aux pure players.
Car les clients aiment les magasins ET ne peuvent plus vivre sans la praticité du Web. Ils raffolent de l’expérience vécue dans un commerce physique ET s’empressent d’échanger sur les réseaux sociaux.
Ils discutent produits et marques avec les vendeurs ET écoutent l’avis d’internautes qu’ils n’ont jamais croisés. Ils font confiance au pouvoir de prescription de Vogue, GQ ou Elle ET consultent blogs et pin boards.
Cette rupture digitale, au lieu de tuer sans distinction tous les acteurs traditionnels (média et mortar), a estompé les frontières entre les canaux et les supports tout en faisant payer le prix fort aux moins agiles.
Le canal n’a plus de sens en tant que tel car c’est l’expérience qui prévaut. Et clients et consommateurs, vont là ou cette expérience est la plus enrichissante, la plus simple, la plus excitante, la plus pratique ou la plus valorisante.
Le défi, pour les retailers, comme pour les éditeurs ou les médias traditionnels, est là : avoir un pied de chaque coté de cette frontière digitale avant qu’elle ne disparaisse complètement. Il va sans dire que ceux qui l’ignorent, par choix, par inconscience des réalités ou par manque d’agilité, seront, quelles que soient leur taille ou leur puissance, les fabricants de bougies de demain.

Netflix: la révolution imminente de la VOD en France

netflixLa probable arrivée de Netflix cette année augmentera-t-elle la pression sur le modèle économique des fournisseurs d’accès ou peut-elle se transformer en opportunité ?

 

Quelques semaines après avoir rencontré des responsables gouvernementaux, Netflix serait actuellement en pleine négociation avec les principaux fournisseurs d’accès français. Selon l’Expansion, Orange serait actuellement l’opérateur le mieux placé pour distribuer le service de vidéo à la demande américain qui compte renforcer sa présence en Europe.

Pour Netflix, le marché français est loin d’être une sinécure. Pour réussir à débarquer, le trublion américain de la VoD devra franchir 3 obstacles et adapter son modèle aux « spécificités » locales que sont la chronologie des médias, le quasi monopole de Canal+ et l’importance des Box pour distribuer les contenus jusqu’aux abonnés.

Inutile de revenir sur la chronologie des médias : si Netflix s’implante en France, il devra s’y tenir et respecter les délais réglementaires. Néanmoins, ces derniers pourraient être raccourcis comme le préconisent la mission Lescure et le récent rapport du CSA.

Du côté de Canal+, Netflix fait office d’épouvantail. Si officiellement, la chaîne cryptée ne craint pas la concurrence – elle propose elle même un service équivalent avec Canalplay – il n’empêche que le groupe audiovisuel s’agite en coulisse. Comme TF1 et M6, Canal s’inquiète des mutations du secteur face aux géants du web.

Netflix bientôt en France ?
L’arrivée de Netflix est un véritable défi pour les opérateurs télécoms. Doivent-ils craindre un nouvel acteur « Over The Top » (OTT) qui sature les réseaux mais ne participe pas à leurs développements ? Ou bien doivent-ils nouer un partenariat pour séduire et fidéliser leurs clients ?

Aux Etats-Unis, le phénomène a pris une telle ampleur que Netflix monopolise à lui tout seul plus de 30% de la bande passante totale (surtout le soir). Un chiffre qui dépasse la barre des 50% si l’on y ajoute Youtube ! Après quelques batailles rangées avec les principaux opérateurs américains et constatant que la qualité de service se dégradait, Netflix semble désormais privilégier la négociation.

Ainsi, Netflix commence à s’interconnecter – et donc à payer – directement aux réseaux des fournisseurs d’accès plutôt que passer par des opérateurs de transit. C’est tout le sens des accords noués avec Virgin Media au Royaume-Uni l’année dernière et celui qui vient juste d’être annoncé avec l’américain Comcast (entre 25 et 50 millions $ selon le cabinet d’analyse Wedbush Securities).

De l’importance des Box pour distribuer la VoD en France

Pourquoi Netflix négocie-t-il avec les opérateurs français ? Comme indiqué ci-dessus, la première raison est liée à l’interconnexion des serveurs « locaux » que Netflix installera en France aux réseaux des fournisseurs d’accès.français. L’objectif est de fluidifier le trafic au maximum et d’éviter un engorgement des tuyaux à l’image des soucis rencontrés il y a quelques mois par certains freenautes sur le site Youtube.

La seconde raison est liée aux particularités du modèle de distribution de la VoD dans l’Hexagone. En France, environ 75% des vidéos à la demande sont louées à partir du décodeur TV associé à la Box des opérateurs Internet. Les internautes français plébiscitent en effet largement les catalogues VoD et les boutiques directement intégrées aux offres ADSL et fibre optique d’Orange, Free, SFR, Bouygues ou encore Numericable.

Pour toucher rapidement une large cible de prospects et réussir son lancement, Netflix a donc tout intérêt à transiter par les fournisseurs d’accès. D’autant que les avantages ne manquent pas. Netflix s’appuierait ainsi sur leur force de frappe en profitant notamment d’une meilleure qualité de service et d’une distribution intégrée (facturation de Netflix sur l’abonnement Internet….).

Pour les fournisseurs, Netflix est à la fois un risque et une opportunité. Avec une stratégie reposant sur l’abondance et un prix serré, Netflix pourrait concurrencer certaines chaînes…. également distribuées par les FAI et qui contribuent à améliorer le revenu moyen par abonné et donc la rentabilité.

Pourtant, Netflix peut aussi se révéler être un formidable allié. Une exclusivité avec Netflix représenterait à coup sûr un argument marketing de poids pour se différencier de la concurrence et séduire de nouveaux abonnés. De même, Netflix pourrait être un levier supplémentaire pour inciter les internautes à souscrire un abonnement Internet + Mobile. Orange s’est déjà dirigé dans cette direction en proposant par exemple la Ligue 1 sur mobile/tablette. Même chose pour SFR qui propose le catalogue Canalplay (concurrent de Netflix) en bonus sur ses forfaits mobiles Carré 4G.

 

Actuellement peu développé en France, le marché de la SVOD (vidéo à la demande sur abonnement) reste fragile comme le soulignait déjà Pascal Lechevallier en juin dernier sur ZDnet. L’arrivée de Netflix changera-t-elle la donne ? Peut-on imaginer par exemple une offre Livebox Play intégrant par exemple Netflix à prix préférentiel (c’est déjà le cas avec Jook Vidéo) ? Même si l’arrivée de Netflix en France ne fera pas forcément autant de vagues que sur le marché américain, elle renforcera un peu plus le clivage entre le monde de l’Internet et les traditionnels acteurs de la télévision. Reste désormais à voir dans quelle mesure (prix, services, offre…) les consommateurs profiteront-ils de ce changement de modèle.

L’avenir de l’éducation passe-t-elle par les MOOCS ?

MOOCCe devait être l’avenir de l’éducation, la révolution de l’enseignement supérieur. Voici que les universités en ligne traversent une période de doute, de nombreuses questions se posant sur leur modèle économique.

Véritable phénomène de mode lors de leur lancement, les MOOCS (« Massive Open Online Courses ») connaissent aujourd’hui un ralentissement à tel point que les commentateurs en sont venus à se demander s’ils n’étaient pas éphémères. Aujourd’hui, alors qu’ils cherchent leur positionnement dans un marché hyper concurrentiel, tout leur modèle économique est mis en question.

Ces plateformes proposent des cours en ligne : les étudiants doivent s’y inscrire, parfois payer, suivre les cours, rendre des travaux ou passer des examens pour valider et obtenir un diplôme. Le tout sans bouger de chez eux et en pouvant suivre les enseignements des établissements les plus prestigieux à l’autre bout du monde. Il y a deux ans, quand ils on été lancés, c’était la révolution (pour reprendre un édito de Thomas Friedman). L’enthousiasme s’est cependant dégonflé.

Le débat porte aujourd’hui sur la viabilité de leur modèle économique, qui se cherche encore. Les coûts fixes de lancement d’un MOOC sont très élevés, mais leur développement l’est beaucoup moins : une fois que le cours est en ligne, cela ne change pas grand chose d’avoir dix ou mille étudiants en plus, rappelait The Economist citant Alex Tabarrok (qui a lancé l’excellent Marginal Revolution University avec Tyler Cowen).

Si la massification est facile, elle pose problème pour les universités qui portent les MOOCS, comme le montre Caroline Hoxby (par ailleurs excellente promotrice du free choice) dans un papier récent au NBER. Pour les universités peu sélectives, les MOOCS sont des concurrents directs. Pour celles qui appartiennent à l’élite, les MOOCS risquent de dégrader leur image « premium » en rendant accessibles à tous ce qui était réservé à certains.

 

Trois éléments sont intéressants dans cette révolution numérique dans le supérieur :

La première conclusion, c’est que le jeu du marché devrait faciliter le tri. Les étudiants iront vers les offres qui leur semblent les plus justifiées : si l’université n’offre rien de plus que le web, ils iront vers les plateformes internet. Les établissements pourront se distinguer car, comme l’écrit l’économiste John Cochrane, « les universités offrent plus que des cours » : elles proposent un signal, attaché au diplôme, des infrastructures, un environnement intellectuel, un accompagnement, etc. Ce qui est vrai des universités l’est de nombreuses autres activités confrontées à la concurrence d’Internet : si mon libraire n’offre rien de plus qu’Amazon, pourquoi y aller ?

La deuxième pistes à suivre, c’est que les MOOCS pourraient être une économie de « superstars » : le plus performant raflera toute la mise (« winner-take-all » disent les économistes). C’est un peu le cas de beaucoup de géants d’Internet (et c’est d’ailleurs pour cela que Google est entré dans la course également).

Le dernier élément à relever dans la désaffection relative des MOOCS, c’est l’importance de la proximité. Le suivi des cours en ligne est finalement assez faible : à Stanford, on estime que seulement 47% des inscrits vont jusqu’au terme des cours … et à peine 8% en regardent plus de la moitié. L’écran ne remplace pas la relation élève / enseignant en direct : le besoin d’échanges, de conseils personnalisés, de prise en compte individuelle est très fort.

Un autre enseignement de ces « MOOConomics » est qu’ils révèlent une nouvelle fois les lourdeurs françaises. Notre pays s’est lancé dans l’aventure, comme souvent, sous impulsion de l’Etat et très en retard sur le reste des universités les plus en pointe : en octobre 2013, alors même qu’on sentait déjà que les MOOCS ralentissaient.

D’abord parce que les institutions publiques sont trop lentes à réagir. Le CNED, dont l’enseignement à distance est la vocation, aurait sûrement pu se lancer plus tôt, mais il ne l’a jamais fait, par attachement au papier qu’il ne saurait abandonner sans trahir son identité…

Ensuite, parce que les universités françaises sont assez peu habituées à innover et ont trop pour pratique de se tourner vers la puissance publique dès qu’il s’agit de changer. Elles attendent assez passivement que l’Etat leur prenne la main, alors que le monde change à toute vitesse. Lentement, mais sûrement, elles se font ainsi dépasser par la concurrence internationale…

Leboncoin détrône eBay

leboncoinFort d’une croissance à deux chiffres, le site Internet a réussi l’exploit de supplanter eBay dans les secteurs de l’automobile et de l’immobilier. Son secret?: un modèle économique fondé sur la gratuité.

Pour acheter ou vendre les petites choses de la vie quotidienne, un Français sur trois se rend sur Leboncoin.fr , cinquième site Internet le plus visité en France. Lancé en 2006 par Spir Communication, groupe de journaux gratuits, Leboncoin a été racheté en 2010 par le conglomérat norvégien Schibsted, éditeur du quotidien gratuit «?20 Minutes?».

Sa propre régie ­publicitaire

Sur le marché des biens de consommation d’occasion, Leboncoin a réussi le tour de force de doubler eBay. Pour ce faire, Leboncoin.fr a misé sur des dépôts d’annonces qui ne coûtent pas un centime. «?La gratuité nous est apparue comme le meilleur moyen de s’imposer sur le marché?», souligne Olivier Aizac, directeur général de l’entreprise. Elle tire sa rentabilité d’un cocktail composé de publicité (en 2012, l’entreprise a lancé sa propre régie publicitaire), de services payants destinés aux professionnels de la vente en ligne et d’options visant à améliorer la visibilité des produits.

Audacieux, le site a également pris le parti de faciliter le dépôt d’annonces anonymes. Ce qui a largement contribué à booster son audience. Revers de la médaille, les arnaques y sont légion. Malgré une équipe de 150 personnes chargées de modérer le site, les 600.000 nouvelles annonces quotidiennes n’ont pas toujours la qualité et la fiabilité requises… C’est la rançon du succès. En 2012, le site arborait une progression de plus de 50?% de son chiffre d’affaires.

Susan Wojcicki, l’experte Google de la pub à la tête de YouTube

susanwojcickiYouTube a une nouvelle patronne: Susan Wojcicki, l’une des employées vedette de Google, la maison-mère de la plate-forme de vidéos. Cette nomination, confirmée mercredi 5 février, pourrait marquer une nouvelle étape dans l’histoire du site, racheté en fin 2006 par le moteur de recherche pour 1,65 milliard de dollars et qui peine encore à s’imposer dans la création de contenus originaux.

Mme Wojcicki, 45 ans, fait partie des premiers salariés du moteur de recherche, qu’elle a rejoint en 1999. Elle est l’employée numéro 16. Et c’est dans le garage de sa maison de Menlo Park (Californie) que la jeune société, tout juste fondée par deux jeunes étudiants de Stanford, Larry Page et Sergey Brin, a installé ses premiers bureaux quelques mois plus tôt.

D’abord chargée du marketing, Mme Wojcicki a occupé de nombreux postes à responsabilité au sein de Google. Elle a activement participé à plusieurs lancements de produits, comme Google Image ou Google Books. Elle a aussi milité pour l’acquisition de… YouTube. Puis, pour celle de la régie publicitaire DoubleClick en 2007 pour un montant record de 3,1 milliards de dollars.

Depuis avril 2011, la responsable supervisait l’ensemble de l’offre publicitaire de l’entreprise, notamment le programme de liens sponsorisés AdWords, son coeur d’activité. Le magazine spécialisé AdWeek l’a désignée l’an passé personnalité la plus puissante du monde publicitaire.

5,6 MILLIARDS DE DOLLARS

La nomination de Mme Wojcicki à la tête de YouTube peut être interprétée comme une volonté d’accélérer la monétisation de la plate-forme. Le site attire déjà les annonceurs. L’an passé, ils y ont dépensé 5,6 milliards de dollars, selon les estimations d’eMarketer – Google ne publie aucun chiffre détaillé, en hausse de 51% par rapport à 2012 « grâce à la progression de la consommation de vidéo sur mobile », indique le cabinet. YouTube contribue ainsi hauteur de 11% dans l’ensemble des recettes publicitaires de Google.

Pourtant, cela n’est pas encore suffisant pour assurer une rémunération correcte aux créateurs de contenus originaux. Or, ces derniers ont été placés au centre de la stratégie. YouTube vient d’ouvrir des studios à Los Angeles et à Londres pour les aider. La société a aussi mis en place un programme de partage des recettes publicitaires. L’an passé, plus de 3 milliards de dollars leur auraient été reversés. Mais seuls les « YouTubeurs » les plus populaires tirent réellement leur épingle du jeu.

Pour YouTube, ces contenus originaux doivent lui permettre de se différencier de la concurrence, en enrichissant son offre. Surtout, ils sont destinés à convaincre les annonceurs de ré-allouer une partie de leur budget, au dépens de la télévision. Pour l’instant, la réussite n’est pas encore au rendez-vous. Le site peine à signer de gros contrats publicitaires. Pis, le prix moyen des publicités aurait nettement reculé en 2013, selon la firme TubeMogul. Et il serait trois moins élevés que ceux pratiqués sur les sites des grandes chaînes américaine de télévision. Une tendance que Google veut renverser.

Musique en ligne : la révolution du modèle économique de Beyoncé

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Avec un million d’albums vendus sur internet en six jours, la chanteuse américaine Beyoncé vient de battre tous les records. Plus qu’une simple aventure musicale, c’est un nouveau modèle économique qui s’impose.

 

Beyoncé, la star du RN’B américain: on aime ou pas, le débat n’est pas là. Il n’en demeure pas moins qu’elle est en train de réaliser un carton sur internet avec un nouveau modèle économique qu’elle est en train d’installer. Vendredi dernier – il y a tout juste une semaine – sans publicité mais seulement un message avec photo sur son compte Instagram – « surprise » –  elle met en vente son cinquième album sur iTunes, la plateforme musicale d’Apple.

Succès immédiat et record. En six jours, l’album produit par Columbia s’est déjà vendu à plus d’1 million de copies (du net, du numérique…), les CD et DVD arrivent tout juste dans les bacs des disquaires quelques jours avant Noël.

Les recettes de ce succès fulgurant ?

Elle a cassé les codes. D’abord, elle a misé sur la réactivité de son public alerté par les nouveaux média de communication tels que smartphones et tablettes. Et puis elle a adapté son produit au support : son album est tout en son et images avec 14 chansons et 17 vidéos. Fini le titre vendu à l’unité, le tout est disponible immédiatement sur iTunes pour 16 dollars (un peu moins de 12 euros).

Ce système peut-il faire des émules ? 

Oui mais le système pas généralisable à tous les chanteurs. Beyoncé s’est construit une stature d’icône numérique : 8 millions de personnes la suivent sur Instagram, 13 millions de followers (abonnés) sur son compte Twitter et 54 millions sur Facebook. De l’avis d’experts, pour prétendre percer avec ce mode de commercialisation, il est nécessaire d’être une artiste internationale et entretenir une relation de proximité avec son public. Le groupe RadioHead, après avoir abandonné la maison EMI en 2007, fut parmis les premiers à lancer le concept du tout numérique sur internet. En janvier dernier David Bowie a publié son dernier album sur iTunes sans crier gare… Le dernier exemple est peut être le plus impressionnant: Daft Punk avec leur album « Random Access Memory » qui a été écouté environ 300 millions de fois, a fait flamber les ventes de musique de 6% au premier trimestre.

C’est donc l’émergence d’un nouveau modèle économique.

A l’image du monde dans lequel nous vivons : ce modèle repose sur l’immédiateté. Avec Internet, le producteur satisfait le client sur le champ en levant toute contrainte logistique et financière de la livraison physique du produit. L’impulsion du consommateur est générée par la nouveauté, en s’abstrayant des lourds investissements publicitaires remplacés par les réseaux sociaux. C’est le bouche à oreille du 21ème siècle. Une vraie révolution qui va pousser tous les acteurs (du producteur au distributeur en passant par les publicitaires) à se réinventer. On est entré de pleins pieds dans une révolution musicale reposant non plus sur les supports audio, mais sur les concerts et produits dérivés de l’artiste. En cela, Beyoncé épouse parfaitement son temps.

Uber: une croissance impressionnante qui cache des difficultés

Un milliard de dollars ! Voila ce que représente déjà, sur une base annuelle, l’activité d’Uber, la société de chauffeurs privés qui inquiète les taxis un peu partout dans le monde. Ce chiffre, non officiel, est extrapolé de documents internes révélés la semaine passée par le site Valleywag. Ils font apparaître un chiffre d’affaires moyen de 20,5 millions de dollars par semaine entre la mi-octobre et fin novembre.

Uber ne fait office que d’intermédiaire entre les clients et les chauffeurs, qui doivent prendre à leur charge l’achat et l’entretien de leur voiture. Selon Travis Kalanick, son PDG, la start-up ne conserve généralement que 20% du prix payé par les passagers. Ses revenus nets s’élèveraient ainsi à environ 200 millions de dollars, sur une base annuelle.

« Novembre est notre mois le plus faible de l’année », a tenu à préciser le PDG de la société basée à San Francisco, confirmant implicitement l’authenticité des documents. Autrement dit: ces estimations sont certainement déjà dépassées, d’autant plus que le dirigeant mettait en avant, fin novembre, une croissance mensuelle à deux chiffres de son activité.

200.000 CHAUFFEURS

Au cours de l’avant-dernière semaine de novembre, 464.000 personnes ont utilisé Uber, effectuant 888.000 trajets (soit 1,9 par utilisateurs). Le prix moyen s’est élevé à 24,90 dollars. Par ailleurs, plus de 85.000 personnes ont rejoint le service en une seule semaine, ce qui donne une indication de son potentiel de croissance. Cela a attiré Google qui a investi 258 millions de dollars fin août dans la société, la valorisant à 3,5 milliards de dollars.

Pour accompagner le développement de son offre – désormais disponible dans 60 villes dans le monde, dont Paris et Lyon en France -, Uber veut ajouter plus de 200.000 chauffeurs au cours des deux prochaines années. En partenariat avec General Motors et Toyota, la start-up a lancé fin novembre un programme pour les aider à acheter leur véhicule.

Reste un obstacle majeur: la réglementation. En France, les compagnies et chauffeurs de taxis ont obtenu un délai de 15 minutes entre la réservation et la prise en charge du client. Aux Etats-Unis aussi, Uber n’a pas la vie facile. A New York, son service est limité. La ville de Dallas menace de modifier sa législation pour le rendre illégal. A Washington, UberX, son service de partage de trajets entre particulier (« ride sharing ») a dû s’arrêter. Mais celui-ci a en revanche été autorisé en Californie.

Lending Club, la plateforme de prêts entre particuliers qui a séduit Google

Six ans après son lancement, Lending Club vient de dépasser la barre des 150.000 prêts entre particuliers. Au total, près de 3 milliards de dollars (2,2 milliards d’euros) ont transité par cette plate-forme américaine, une des pionnières  du « peer-to-peer lending ». « Notre activité continue de croître très rapidement, assure Renaud Laplanche, le PDG français de cette société basée à San Francisco. En 2012, nous avons réalisé 720 millions de dollars de prêts. Nous pensons dépasser les 2 milliards cette année. »

INVESTISSEMENT DE GOOGLE

Déjà leader de ce marché en pleine expansion aux Etats-Unis, Lending Club a connu début mai un formidable coup de projecteur avec l’arrivée à son capital de Google. Le géant du Web y a investi 125 millions de dollars, valorisant la société à plus de 1,5 milliard. Lors de la précédente levée de fonds, en juin 2012, Lending Club n’était valorisé « que » à 500 millions de dollars.

« Nous faisons un peu ce que Google a fait avec la publicité : utiliser la technologie pour réduire les coûts d’intermédiation, explique M. Laplanche. Nous avons beaucoup à apprendre de leur expertise. » Google n’est pas le premier grand nom à s’intéresser à la start-up. Le fameux fonds de capital-risque Kleiner Perkins Caufield & Byers fait partie des premiers investisseurs. Le conseil d’administration compte parmi ses membres John Mack, ancien PDG de la banque Morgan Stanley, Larry Summers, secrétaire au Trésor sous la présidence Clinton, et Mary Meeker, analyste vedette du secteur Internet.

TAUX D’INTÉRÊTS PLUS FAIBLES

Il y a 15 jours, c’est le milliardaire russe Yuri Miller qui est à son tour entré dans le capital. L’entrepreneur s’est fait un nom ces dernières années dans la Silicon Valley en investissant dans Facebook, Twitter, Zynga, Airbnb ou encore Groupon. Avec ce nouveau tour de table (d’un montant global de 57 millions de dollars), la valorisation de Lending Club a grimpé à 2,3 milliards.

S’ils ne représentent encore qu’une partie infime du marché des prêts aux Etats-Unis, les prêts en particuliers y enregistrent une croissance soutenue. En partie grâce à la mauvaise image des institutions financières, mises à mal par la crise financière et la succession de scandales qui a suivi. « Avec les opérateurs télécoms, les émetteurs de cartes de crédit sont les firmes que les Américains aiment le moins », se réjouit M. Laplanche.

Pour séduire, sa société assure offrir des taux d’intérêt nettement plus faibles que les banques. En moyenne, ils ne dépassent pas le seuil des 7%, contre une moyenne nationale d’environ 9%. « La principale utilisation de la plate-forme porte sur le refinancement de cartes de crédit, poursuit le PDG. Le gain est important, de l’ordre de 4 à 6 points.”

ENTRÉE EN BOURSE EN 2014 ?

Depuis le lancement, près de 65.000 investisseurs ont participé. « Nous avons su accumuler un capital de confiance en étant conservateurs dans notre politique de crédit », assure M. Laplanche. Seules 10% des demandes seraient acceptées. Elles sont ensuite classées dans sept catégories, par niveau de risques croissant, avec des taux évoluant dans le même sens. Le taux de défaut est inférieur à 3%.

Sur chaque prêt, Lending Club prélève un léger pourcentage (1% pour les investisseurs, 1,1% pour les emprunteurs les moins risqués). Son chiffre d’affaires a atteint 35 millions de dollars en 2012, trois fois plus que l’année précédente. Désormais rentable, la société songe à son introduction en Bourse, qui est attendue l’année prochaine.  “Cela dépendra des conditions de marché”, précise M. Laplanche.

Synthèse des modèles économiques existants

bm_1Penser au business model qui va permettre à une entreprise de gagner de l’argent est une réflexion préalable que beaucoup de start-up oublient d’avoir.

Sans modèle économique viable, un service aussi intéressant soit-il, ne sera pas pérennisé dans le temps. Il est nécessaire d’intégrer cette réflexion dès la conception même du produit. Ci-dessous se trouve quelques modèles parmis les plus intéressant de monétisation des services d’une entreprise.

Quelques exemples de business models

Financement par la publicité : C’est le modèle utilisé par les offres gratuites ou la plupart des sites web. Un modèle très efficace sur Internet à condition d’avoir des millions de visiteurs chaque jour !

Le freemium : Un savant dosage entre les modèles gratuits et le payant. Il consiste à faire payer une partie de l’offre en laissant à disposition gratuitement l’autre partie.

Modèle dit de « l’hameçon » : C’est le modèle qui a fait la fortune des vendeurs de rasoirs ou d’imprimantes en obligeant les internautes à s’approvisionner régulièrement pour continuer à utiliser un produit de base, souvent vendu peu cher.

Le low-cost : Un modèle qui fait fureur en ces temps de crise ! Popularisé par des marques comme Ryanair, le modèle de low-cost consiste à économiser sur tous les éléments possibles pour pouvoir se concentrer sur le produit minimum viable avec une offre précise et résolument moins chère que celle de ses concurrents.

L’abonnement : On a beaucoup entendu parler de ce modèle cette année avec l’arrivée massive de boxs en tous genres sur le marché. Ce modèle offre une bonne récurrence de revenus et garantit la stabilité de l’entreprise.

La location : Auparavant utilisé dans des secteurs tels que l’immobilier et l’automobile, le système de la location se généralise désormais à tous les domaines.

Les enchères : Adoubé par eBay, ce business model revient en force depuis quelques années. Un modèle qui, bien géré, peut être très rentable.

L’affiliation : Un système inventé par Amazon pour assurer, moyennant finances, une promotion de ses livres sur d’autres sites. L’affiliation permet notamment à des bloggeurs de monétiser leur site.

La transaction : Peut-être le business model le plus ancien. Consiste à revendre avec une marge des produits achetés à des grossistes. C’est le modèle de la grande distribution ou des sites e-commerce.

La désintermédiation : C’est typiquement le modèle d’un Amazon. Le système consiste à court-circuiter le canal traditionnel de la distribution : grossiste, détaillant, client.
Le micro-paiement : Business model prisé par les sites de jeux vidéo en ligne notamment. Il consiste à se rémunérer grâce à de petites mais fréquentes dépenses du client.

Le paiement à l’utilisation ou à l’accès : Un business model qui se développe de plus en plus. On peut citer l’exemple d’un café en Russie qui ne fait pas payer ses boissons, mais qui monnaye le temps passé dans le bar par ses clients.
Le modèle des revenus associés : consiste à offrir un produit mais à faire payer les services allant avec ou inversement.

Le paiement au résultat : Le client ne paye que ce qui a été réalisé effectivement par son prestataire. C’est le business model associé au coût par clic par exemple.

Le paiement volontaire : C’est la grande tendance qui est en train d’apparaître. Le client ne paie que le prix qu’il estime être le bon. On trouve ce type de business model dans des restaurants par exemple. Et, contrairement à ce que l’on pourrait penser, c’est un modèle qui peut s’avérer être très rentable !